פונקצית PMO - רשת PMO

מערך ניהול פרויקטים ארגוני מנצח

נקודות לתשומת לב לפני שמעצבים את מערך ניהול הפרויקטים
פונקצית PMO - רשת PMO

מערך ניהול פרויקטים ארגוני מנצח

נקודות לתשומת לב לפני שמעצבים את מערך ניהול הפרויקטים

“מי עושה מה? מה עתיד לקרות בחודש הקורב? והאם הפרויקטים המבוצעים נכונים עבורנו?” שאלות שכל ארגון פרויקטאלי שואל. אם קשה לכם לענות על השאלות הללו, בין אם אתם מנהלי פרוייקטים, מנהלים בכירים או חברי צוות, כדאי לעצור ולהתבונן על מערך ניהול הפרויקטים הארגוני ולבחון את התאמתו לארגון.

מערך ניהול הפרויקטים הוא למעשה התשתית הארגונית המאפשרת לפרויקטיי הארגון להתקדם לקראת מימוש. הערוצים בהם זורם העתיד הרצוי. זוהי תשתית חשובה שיש להבנות באופן שימקסם את הערך לארגון. דרך נוספת להבין את הערך של תשתית זו לארגון, ניתן למצוא בתוצאות סקר של PMI:

  • מכל שקל שהארגון מוציא, 10 אגורות מבוזבזות עקב ביצוע לא טוב של פרויקטים בארגון
  • 30% מהתקציב שהושקע בפרויקט יורד לטמיון אם פרויקט לא מצליח לעמוד ביעדים שהוגדרו לו.

 

מערך ניהול פרויקטים יעיל, מבוסס מידע וכזה המייצר סטנדרט ארגוני אחיד, מסייע לצמצום הבזבוז, להעלאת תחושת הבטחון והמסוגלות, ובסופו של דבר להצלחת הארגון בהובלת השינוי הרצוי.

אז כיצד ניתן להשיא את הערך שמערך ניהול פרויקטים עשוי להצמיח?

 מערך ניהול פרויקטים יעיל הוא יעד ניתן להשגה וסקרים מראים את השיפור והערך שמביא איתו יישום כזה, תוך התמדה ואימוץ הגישה המתחילה בהנהלת הארגון. לאורך השנים הצטבר ניסיון רב בחברת מתן, המלווה ארגונים רבים ומגוונים בתהליכים אלה. ניסיון זה מתורגם לעקרונות מנחים אותם אנו מיישמים בעבודה עם ארגונים.

סיכמנו כאן מספר נקודות חשובות:

  1. שינוי תרבותי

ראשית נאמר כי יישום מערך ניהול פרוייקטים אינו מהלך טכני המתבטא בהחלפת המערכת אליה מוזנים הנתונים. זהו שינוי תרבותי-התנהגותי המחייב כל אחד מבעלי העניין המעורבים בתהליך לשנות את דרך העבודה אליה הורגל עד כה.

לשם כך יש להבין את הדרישות והערך שיקבל כל אחד מבעלי עניין אלה, על מנת להבטיח את הצלחת התהליך. חשוב להתחיל מהלך כזה בניתוח נכון ומושכל, כזה שייצר תובנות ויכוון את הארגון לצעדים ראשונים בוני אמון. יש לזכור כי תרבות כוללת בתוכה שפה, טקסים, סמלים ועוד. כל אלה הם חלק חשוב במערך ניהול פרוייקטים ארגוני ויש לכלול אותם בהגדרות.

  1. תקשורת יעילה ומובנית

בניהול פרויקטים התקשורת היא רכיב קריטי שישפיע רבות על צוות הפרויקט והארגון כולו. פגשתי מנהלי פרויקטים רבים הפועלים במגזרי שוק שונים ושמעתי לא אחת את המשפט “80% ממה שאני עושה, זה תקשורת”. לא מעט מחקרים המנתחים סיבות להצלחה וכשלון פרויקטים יציינו תקשורת כאחד מחמשת הנושאים הראשונים.

לכן, בעיצוב ובנייה של מערך ניהול פרויקטים ארגוני, חובה לתת דגש ולעצב את תהליכי העבודה באופן שימקסמו הזדמנויות לתקשורת יעילה, ייצרו תשתית תהליכית וטכנולוגית לשיתוף וקולבורציה ויסייעו לאנשים הפועלים בארגון לפעול תוך תחושת אמון ופתיחות. תקשורת לא פורמלית בוודאי תימשך להתקיים תמיד והיא חשובה מאוד, אבל באותה מידה חשוב לתת מרחב נכון לתקשורת מובנית ולתכנן אותה.

  1. אתגר ניהול המשאבים

הצוות הוא המשאב היקר ביותר של הפרויקט, תרתי משמע. ואכן, לא מעט מתהליכי ליווי הארגונים מתחילים בתסכול במהלך ניסיון להבין, מי עושה מה, ואיך לתכנן את הקצאת המשאבים בצורה נבונה. ניהול משאבים כמעט תמיד יעלה כאחד משלושה נושאים מובילים בתחילת תהליך ארגון מערך הפרויקטים. זהו אמנם נושא חשוב מאוד, אולם גם אחד המורכבים יותר בתוך עולם ניהול הפרויקטים.

לכן, לפני ש”צוללים” לניהול המשאבים, חשוב להעריך את בשלות התשתית התכנונית הקיימת, הן ברמה התהליכית והן ברמה הטכנולוגית, ולוודא כי הארגון אכן בשל להתקדם ו”לעלות כיתה” לקראת ניהול משאבים. ריצה מהירה מדי קדימה עלולה לייצר תחושת תסכול שתפגע בתהליך כולו.

  1. דגש על התכנון ולא על התוכנית

תכנון נכון כבר מההתחלה הוא בסיס לפרויקט מוצלח. ישנן גישות רבות לתכנון פרויקט, וחלק חשוב בתהליך החשיבה על מערך ניהול הפרויקטים הארגוני יעסוק בהתאמת התכנון לארגון וצרכיו. אולם, יהיה תהליך התכנון שיבחר אשר יהיה, התכנון הוא מרכיב שיש להקפיד ולהגדיר. או במילותיו של הגנרל והנשיא האמריקאי אייזנהאואר, “התוכנית אינה חשובה, אך התכנון הוא הכל”. תהליך התכנון מייצר תובנות חשובות ביותר לארגון ולכן יש להתעכב ולוודא כי תהליך זה מוגדר היטב. בכך הוא יתרום לאמון, יעילות והצלחת הארגון לאורך זמן.

  1. נראות לאורך ורוחב הארגון

בעידן הדטה הנוכחי, אי אפשר לבנות תהליך ללא התייחסות לנתונים וניהולם. חלק מהגדרת מערך ניהול הפרויקטים חייב להתייחס לניהול הנתונים ולמערכות הנמצאות בשימוש הן על ידי הצוות, מנהלי הפרוייקט והנהלת הארגון.

חשוב לזכור (וכבר אמרנו בסעיף 1) צעד כזה לבדו, לא יספיק. יש להגדיר את תהליכי העבודה הרצויים תוך הבנת צרכי המידע השונים בארגון, בהסתכלות מלאה. על בסיס למידות אלה יוגדרו הנתונים שחשוב לשקף לכל בעל עניין על מנת לתמוך בצורה מיטבית בתהליכי קבלת ההחלטות שלהם.

  1. למידה כחלק מהתהליך עצמו

פרוייקטים מסתיימים ובתוך הפרוייקט מסתיימים שלבים ומשימות. כל נקודת סיום שכזו, ובוודאי סיום הפרוייקט כולו היא הזדמנות חשובה להתבוננות ולמידה. למידה כזו היא בעלת ערך לצוותים ולארגון כולו וכדאי לבחון כיצד לשלב אותן בצורה נבונה לאורך תהליכי ניהול הפרוייקט, כך שלא ייצרו רתיעה או תחושת תחקור, אך יסייעו למעורבים להתבונן על ההישגים והקשיים בעיניים בוחנות. מארג למידות נכון שאינו מכביד או מאיים, יגביר את תחושת המסוגלות והמקצועיות של הצוות לאורך זמן.

לסיכום – מערך ניהול פרויקטים ארגוני מנצח

בחברת מתן אנו מאמינים כי מערך ניהול פרוייקטים ארגוני יכול להגיע ליעילות מרבית כאשר מוצאים את האיזון הנכון בין שלושת המרכיבים של המערך:

הארגון              | התרבות הארגונית והאנשים הפועלים בה – מבנה ארגוני, הגדרות תפקיד, וידע

התהליכים         | הפעולות וההחלטות בפרויקט, נקודות ממשק, סנכרון ותיאום

הכלים               | הכלים הנדרשים בפרויקט, זמינות ונגישות למידע, נוחות ופשטות השימוש

לכן, בתהליך של הגדרת מערך ניהול פרויקטים ארגוני אנחנו פועלים לבחון ולהגדיר את תהליך ניהול הפרויקטים כחלק מהסביבה הארגונית בה הוא מתקיים, על מנת להבטיח כי הערך המוסף יהיה הרב ביותר, כזה אשר יניב את התוצאות העסקיות הרצויות.


מקורות:

https://www.pmi.org/

דילוג לתוכן