לנתח סיכונים עתידיים, במבט לאחור

על שיטת pre-mortem לזיהוי סיכוני פרויקט

בספטמבר 2007 פרסם גארי קליין מאמר בהאוורד ביזנס ריווי תחת הכותרת: "הניתוח שלפני המוות". למעשה תרגיל מחשבתי מעניין – דמיינו בתחילת הפרויקט שאתם בסופו. משל הייתה לכם גישה למנהרת הזמן של דאג וטוני. עכשיו כשהפרויקט בסופו, אתם מביטים לאחור על אי ההצלחה כביכול, ומנתחים את הכישלון (הדמיוני). הרעיון – לייצר נקודת מוצא כנה ופתוחה לניתוח סיכונים.

מאז, יושמה הפרקטיקה ואומצה בארגונים רבים. גם במתן, יצא לנו ליישם את השיטה במגוון ארגונים, ומניסיוננו זוהי שיטה רלוונטית ומעניינת, שבהחלט כדאי להכיר. לצורך כך ביקשנו מעירית קיזלשטיין, מנכ"לית חברת מתן, ויועצת בעלת ניסיון רב בתחום ניהול הפרויקטים, לשתף מניסיונה ביישום השיטה, ולחלוק דוגמאות והמלצות.

 

נתחיל בהתחלה – מה זה pre-mortem?

זוהי פרקטיקה לזיהוי סיכוני פרויקט, שבה חברי הצוות יוצאים מנקודת הנחה לפיה הפרויקט שהם מתכננים נכשל, ומאתרים סיבות מתקבלות על הדעת לכישלון (שלמעשה לא קרה). הרעיון הוא לאפשר לצוות סביבה בטוחה וחופשית להעלאת רעיונות, חששות ופערים כבר בתחילת הדרך, כשלמעשה עלויות הטעות והתיקון נמוכות.

 

לנתח סיכונים עתידיים – רקע

פרויקטים נכשלים. אחת הסיבות היא שאנשים אינם ששים להציג את ההסתייגויות שלהם ולשתף בחששות כבר בשלב התכנון המוקדם; בשלב זה הכל נראה ורוד, העתיד לפנינו וכביכול יש עוד הרבה זמן לתקן. אבל דווקא בשלב זה, כשאנחנו יוצאים לדרך ומבצעים ניתוח סיכונים לפרויקט, אנחנו רוצים לחשוף את הספקות הנסתרים ולשפר את סיכויי ההצלחה של הפרויקט. זהו השלב שבו שינוי התוכניות אפשרי בעלות נמוכה יחסית ובהשפעה גבוה. השאלה היא אם כן, איך לפעול ביעילות כדי לסייע לצוות להעלות בעיות ולשתף?

השיטה מבוססת על מחקר משנת 1989(1) אשר מצא כי שימוש בפרקטיקה שבה מדמיינים אירוע עתידי ככזה שכבר התרחש, מעלה ב- 30% את היכולת לזהות בצורה מדויקת יותר סיבות לתוצאות עתידיות.

זוהי דינאמיקה שמתאימה מאוד לסביבה הפרויקטאלית, בה ניתן תיאורטית לזהות בעיות כבר בשלבי התכנון, כאשר מתגבשות הנחות העבודה. יוצא שהגברת היכולת לזהות בעיות בשלב מוקדם היא קריטית.

 

כיצד פעולת השיטה

להבדיל מתחקיר, הפקת לקחים או רטרוספקטיבה, נשאל צוות הפרויקט מה עלול להשתבש, ולא מה כבר השתבש. המשימה של חברי הצוות היא לא לזהות בפעולות עבר לקחים ולמידות, אלא לחפש סיבות מתקבלות על הדעת שעלולות להוביל לכישלון בעתיד – לנתח סיכונים עתידיים.

הדיון מתחיל בתדרוך של מנהל הפרויקט, אשר מודיע לצוות כי הפרויקט נכשל כשלון חרוץ ולא עמד ביעדים שהוצבו לו, תוך סקירת היעדים. הצוות מתבקש לרשום, כל אחד לעצמו את הסיבות שהם מזהים אשר הובילו לכישלון. מרכזים את כלל הסיבות מכולם, עד לגיבוש רשימה מלאה, ואז דנים בנושאים שעלו ומתעדפים. התוצאה תשמש את מנהל הפרויקט כדי לחזק את תוכניות הפרויקט באופן שיוביל לצמצום סיכונים עתידיים.

צוותי פרויקטים רבים עוסקים בניתוח סיכונים כבר בשלבי התכנון, בזה אין חידוש. שיטה זו מציעה צורת חשיבה שונה, תוך נטרול האשמות אישיות שעלולות למנוע שיתוף חופשי, שכן כל הדיון הוא תיאורטי. הפרויקט לא יצא לדרך ולכן בוודאי שטרם נכשל.

 

רשמים מהשטח

ביקשנו לשמוע איך זה עובד באמת, ופנינו לעירית קיזלשטיין, ששיתפה על בסיס ניסיונה העשיר בליווי פרויקטים.

כיצד תרמה שיטה זו להצלחת הפרויקטים?

"ראשית, אני אציין שהשיטה מובילה לתוצאות. היא קלה ליישום ומעוררת תגובות חיוביות. בהתחלה זה אולי מתקבל בחיוך, אבל האמת היא שכאשר הצוות "נכנס לאווירה" ומאמץ את נקודת המבט, זה בהחלט מוביל לתובנות מעניינות." משתפת עירית.

"אני יכולה לספר למשל על פרויקט גדול בתחום הפיתוח. יישמנו את הגישה וערכנו סבב ניתוח סיכונים בשלב מוקדם. כל צוות הפרוייקט לקח חלק, ועלה סיכון שהתייחס לניהול שינויים מצד הלקוחות. הסתבר שזו דינאמיקה קיימת שמתקבלת בארגון כסוג של גזירת גורל. בעקבות הדיון הוחלט לשנות את תהליך איסוף צרכי הלקוח ולהקים תשתית למעקב, תיעוד ותיעדוף,  באופן שלא יטלטל את הפרויקט, אלא ישתלב בניהול השוטף. התהליך הצליח והוביל לשינוי חשוב באופן ניהול פרויקטים בארגון."

האם זה היה עולה בכל מקרה או שמשהו בשיטת ה- pre-mortem הוביל לשיתוף?

"העובדה שהשקענו זמן בחשיבה משותפת, ונטרלנו את אלמנט האשמה, היה מאוד חשוב. הייתה אוירה כנה של שיתוף ופתיחות, והצוות הרגיש שבאמת אפשר להעלות הכל. כך יצא שאותו חבר צוות שיתף בבעיה שהוא הכיר מפרויקטים קודמים, ושלמעשה כולם כבר הכירו. אבל העובדה שנתנו לגיטימיות להציף דברים, חיזקה אותו והביאה לדיון נושא שלא בטוח שהיה מקבל התייחסות."

את מי חשוב לשתף בתהליך?

"בדיון צריכים להשתתף כל חברי צוות הפרויקט, הלקוח וכן בעלי עניין חשובים. כל מי שיכול לסייע ולתרום. לדוגמא, בפרויקט בינוי ביצענו תהליך כזה עם הלקוחות הסופיים והקבוצה שאחראית על התחזוקה והשירות לאחר השלמת הפרויקט. עלו סיכונים שקשורים לתחזוקתיות, והמסקנות הובילו לשיפור התכן ההנדסי ושינויי תהליך העבודה מול התחזוקה, מה שבסופו של דבר שיפר משמעותית את שביעות רצון הלקוח."

מהם היתרונות המרכזיים וממה להיזהר?

עירית בחרה לשתף איתנו שלושה יתרונות מרכזיים וארבע נקודות לתשומת-לב:

  • השיטה עובדת מצוין כשהצוות מנוסה, וביצע יחד פרויקטים. אמון בין חברי הצוות הוא קריטי. זה מבטיח ייחודיות ומציף גם דברים לא פשוטים שקשורים בביצוע משימות או בהתייחס להנהלת הארגון.
  • השיטה מעלה לא מעט סיכונים ידועים ושיגרתים בסביבה הארגונית המוכרת. כאלה שהם מעין "רע הכרחי", ואשר יש נטייה להתעלם מהם – השיטה עוזרת להציף את המובן מאליו, ומכריחה את צוות הפרוייקט להתייחס גם לדברים שהתרגלו אליהם, אבל בהחלט אפשר וצריך לשפר.
  • השיטה "לנתח סיכונים עתידיים" נותנת לכולם במה שווה. מאחר והפרויקט עדיין לא קרה, אף אחד בפרויקט עוד לא נכשל ואף אחד עוד לא קיבל נקודות זכות על הצלחה – כולם מגיעים לדיון מאותה נקודת מוצא התחלתית, וזה תורם להשתתפות בדיון.

למה לשים לב:

  • ניהול זמן נכון, ותיעדוף הנושאים שעולים. אחרי הכל, הפרויקט לא באמת נכשל והוא עדיין בשלבים מוקדמים. מומלץ לבחור עשרה נושאים למיקוד, אחרת הדיון יתפזר ולא ייצר ערך.
  • המפתח הוא כנות, ודוגמא אישית עובדת טוב מדיבורים. מומלץ למנהל הצוות לשתף בצורה פתוחה רעיונות ולסמן לאחרים את הדרך. כשמישהו בצוות מעלה מחשבה שהיא אולי רדיקלית, זה הזמן להחמיא להם על הכנות ולקדם את הדיון.
  • כדי לא להגיע למצבי "אמרתי לך" בסוף הפרויקט, חשוב לתקשר למשתתפים במה הוחלט לא לטפל ומדוע. כך שאם התנאים משתנים בהמשך הפרויקט, אפשר לחזור ולהציף את הנקודות, ולהתייחס אליהן בהקשר החדש.
  • יצירתיות אוהבת אילוצים, ולכן שאלה רחבה "למה הפרויקט נכשל?" לא תמיד תעזור. מומלץ להכין שאלות מנחות, כדי לסייע לחברי הצוות בתהליך. למשל, אילו שלבים בפרויקט הובילו לכישלון?, אילו תהליכים האטו אותנו? מה הגביל את היכולת של הצוות שלנו לבצע?

 

לנתח סיכונים עתידיים – לסיכום

מייחסים לאלברט איינשטיין את האמירה: "אף בעיה אינה יכולה להיפתר עם אותה צורת חשיבה שיצרה אותה." לפעמים, כל מה שצריך הוא להסתכל על הדברים אחרת, וזה מה ששיטת pre-mortem מנסה ומצליחה לעשות. היא מסייעת לצוות הפרויקט להבין נקודות מבט שונות, תוך יישום גמישות מחשבתית, ובכך מסייעת לייצר רעיונות נוספים לאותה שאלה מוכרת: "מהם סיכוני הפרויקט?"

ספרנו לנו על החוויות וההמלצות שלכם.

בהצלחה!

 


 

(1) Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. By: Deborah J. Mitchell, J. Edward Russo, Nancy Pennington. First published: January/March 1989

 

לשיתוף המאמר

מאמרים נוספים

Close up to hands in blue gloves hold microtube with green liquid extract. Synthesis of new vaccine or drug against virus

PMO בתעשיית הפארמה

על תפקיד ה- PMO דיברנו כאן במאמר הקודם מי שעומד לצד מנהל הפרויקט, כדי לספק ולהטמיע ידע מקצועי מעולם

>>>
דילוג לתוכן