התנגדויות לשינוי והצלחה בפרויקטים

מנהל הפרויקט כמוביל שינוי | על התנגדויות לשינוי והצלחה בפרויקטים

"אין דבר קבוע, מלבד השינוי" (הרקליטוס)

כל פרויקט הוא למעשה שינוי שהארגון מחליט להוביל על מנת לייצר עתיד רצוי. הפרויקט הוא משהו שאינו קיים היום, ואשר מייצג עבור הארגון הבטחה להצלחה עתידית. בכך למעשה, הופך מנהל הפרויקט למי שמייצג שינוי, ולעיתים גם למי שמוביל אותו.

כמה קשה זה כבר יכול להיות? לא מספיק שהשינוי המבוקש מייצג הבטחה להצלחה בפרויקטים, להתקדמות ומשהו שהארגון מחליט להשקיע בו?

ובכן… לא בדיוק, וכל מי שהיה מעורב ב- ניהול פרויקטים וודאי חווה את הקושי. כבני אדם אנחנו אוהבים את המוכר ויש לנו נטייה אוטומטית כמעט להימנע משינויים ולהתנגד להם. גם כאשר מדובר בשינויים מבורכים לכאורה.

כדי לבחון את הנושא ביקשנו עצת מומחה. פנינו לשלמה אבס, מומחה לשינוי וחדשנות מזה 20 שנה, מנטור ומנהל פרוייקטים בחברת SPYRE Group. הצגנו לשלמה מספר שאלות בנושא, ואנחנו מביאים כאן את תשובותיו המפורטות.

***

מה הופך הטמעת שינוי לתהליך קשה?

כדי ששינוי רצוי יצליח יש כמה דברים שצריך לעשות לפני, במהלך ואחרי היישום של אותו שינוי. ראשית, צריך להכיר בכך ששינוי הוא משהו שצריך להוביל ולהשקיע בו מאמצים כדי שיצליח. הכוונה היא לא לעשיית הפרויקט עצמו, אלא להכנת האנשים והכשרת הסביבה לקראת השינוי. הסטטיסטיקות במחקרים שונים מראות שכ-70% מיוזמות השינוי בארגונים נכשלות. הסיבות הנפוצות לאי הצלחה מדברות על כך שהפרויקט לא מנוהל כתהליך שינוי, ועל פי רוב מצביעים המחקרים על התעלמות מהקושי שיחוו מי שמושפעים מהשינוי, ואשר מתפתח להתנגדות לשינוי.

 

מהי בכלל ההתנגדות לשינוי?

התנגדות לשינוי היא פעולה אנושית שטבועה בכל אחד מאיתנו. היא מייצגת את מידת הקושי שלנו לאמץ שינויים. זה יכול להיות משהו כמו פגיעה במעמדי החברתי, הבטחון הפסיכולוגי שלי, או אפילו משהו טריוויאלי כמו שינוי מקום הישיבה במשרד. זוהי תכונה מאוד אישית המשתנה בין אנשים, וגם באותו אדם במצבים שונים. על פי הבנתי ההתנגדות לשינוי היא בעיקרה תוצאה של שיפוט אישי. כלומר, תפיסה אישית על פיה השינוי המדובר עלול לגרום נזק למשהו שחשוב לי, ומכאן הכוח הרב שיש להתנגדות.

החוקר ד"ר שאול אורג, מאוניברסיטת רייכמן, תיאר במאמר שלו משנת 2003 ארבעה ממדים המאפיינים את מידת ההתנגדות שיכול לפתח אדם כלפי שינוי:

חיפוש שגרה – עד כמה האדם מרגיש נוח בתוך שגרה קיימת, או עד כמה הוא מחפש לשבור את השגרה הזו.

תגובה רגשית לשינוי ניכפה – עד כמה האדם מרגיש נינוח ורגוע כאשר נכפה עליו שינוי, או שלחלופין הוא מפתח תחושת לחץ, מתח וחוסר נוחות.

התמקדות בטווח הקצר -לכל שינוי יש תקופת הסתגלות. תקופה של חוסר נוחות שבה מתבצעות ההתאמות לקראת המצב החדש. בד"כ זוהי תקופה "הפרויקט". יש מי שיראה בתקופה זו מטרד ויפתח התנגדות לשינוי כולו, ויש מי שיתמקד בטווח הארוך, במצב החדש ובתועלות העתידיות.

נוקשות קוגניטיבית – מידת העקשנות והקושי להכיל דעות שונות. אנשים אצלם מימד זה גבוה, יהיו בעלי דעה מוצקה שקשה לשנות אותה.

כל אלה יכולים לקבל ביטוי באחד משלושה אופנים: ריגשי, קוגניטיבי או התנהגותי. וכל השילובים אפשריים.

 

ומה אפשר לעשות כדי לצמצם את ההתנגדות או למנוע אותה? זה בכלל אפשרי?

ראשית, חשוב להבין שההתנגדות לשינוי קיימת, ולהכיר בכך שהיא פעולה שאנחנו עושים. ככל שמנהל פרויקט יפעל בשלבים מוקדמים להכיר את מאפייני ההתנגדות ולזהות אותם בבעלי העניין של הפרויקט, עולה הסיכוי להתמודד עם ההתנגדות ביעילות גבוה יותר. הכרות כזו תסייע למן תחילת הדרך ותהיה כלי חשוב בידי מנהל הפרויקט.

אני אוהב להגיד שהדרך הטובה ביותר לטפל בהתנגדות לשינוי היא למנוע אותה מראש. לכן מנהל פרויקט שמעוניין להשיא את סיכויי ההצלחה של הפרויקט, ימפה את בעלי העניין ויעשה הכל על מנת לזהות את עמדתם ביחס לשינוי מוקדם ככל האפשר. חשוב להבין שאין "מתכון" להתמודדות עם התנגדות לשינוי. זוהי תופעה אנושית-סובייקטיבית. יחד עם זאת יש בהחלט דברים שאפשר לעשות, ומה שגיליתי שלרוב ייתן מענה ניתן לתיאור בשלושה שלבים:

(1) זהו מי עלול להתנגד

איתור האנשים שיושפעו מהשינוי העתידי. אותם אנשים שהשגרה שלהם יכולה להשתנות, ויצטרכו ללמוד לעשות משהו אחרת.

(2) נסו להבין למה

הקשיבו היטב למניעים שיובילו להתנגדות של בעלי העניין. כלומר, מדוע הם תומכים בשינוי או מדוע הם חשים אי נוחות ועלולים להתנגד? חשוב לנהל שיח פתוח ולהקשיב היטב.

שאלות שיובילו את מנהל הפרויקט בשיחה: על מה אותו אדם מנסה להגן באמצעות ההתנגדות? מה חשוב לו? מה הוא חושש לאבד?

(3) מה אפשר לעשות כדי להפחית את ההתנגדות?

במקומות בהם זוהתה התנגדות (היא יכולה להיות מילולית או התנהגותית), לחפש דרכים להגן על אותו דבר שזיהינו שחשוב לבעל העניין. כלומר, האם קיימת דרך שבה מה שחשוב לאותו אדם לא יינזק, בזמן שהשינוי המדובר כן יקרה.

חשוב לזכור שהדבר הכי פחות יעיל הוא לחשוב שאפשר לכפות על מישהו להפסיק להתנגד. לא רק שזה בלתי אפשרי, זה בד"כ יוצר את האפקט ההפוך. אני יכול לתת דוגמא מפרויקט שלוותי בחברת תשתיות גדולה; הוחלט על הטמעת מערכת לזיהוי המיקום של ציוד, מבנים ואנשים במרחב. פרויקט בטיחותי שמיועד למנוע תאונות. על פניו פרויקט חיובי שאמור להיות מאומץ בחום על ידי כל המעורבים בו. מצד שני, אחת ההתנגדויות שנצפו כבר בשלב מוקדם הייתה הפחד שהמערכת תשמש למעקב אחר מיקום של עובדים במהלך היום. כדי לטפל בהתנגדות הזו, הוחלט בשלב מוקדם שהמערכת תדווח מה נמצא בכל נקודה ולא מי, ונעשתה פעולת תקשורת כדי להבטיח שכל העובדים מודעים לכך. כלומר, זיהינו את הפרטיות כגורם ההתנגדות וטיפלנו בו באופן שהתאים את המערכת כך שתספק הגנה וסביבה בטיחותית בהתאם למטרת הפרויקט, מבלי להעביר ידע לגבי מי נמצא איפה. ביטלנו את האיום הנתפס שגרם להתנגדות.

לסיכום התשובה שלי אביא את דבריו של אצ'ילס ארמנקיס (Achilles Armenakis), אחד מגדול חוקרי השינוי בעולם כיום, שמדבר על שני אלמנטים קריטיים ביחס לאוכלוסייה שמעורבת בשינוי;  אנשים זקוקים לשני דברים כדי לאמץ שינוי בברכה: האחד, להתחבר לכך שהשינוי דחוף וחיוני (דחיפות) והשנייה שיש להם יכולת להיות חלק ממנו (מסוגלות). ללא , שתי תפיסות אלו יהיה קשה מאוד לרתום את בעלי העניין לשינוי.  אני חושב שעל מנהל הפרוייקט להקדיש חלק ניכר מתשומת הלב שלו לשני אלמנטים אלו ולמצוא את הדרך לרתום לאורם את בעלי העניין.

 

מה תמליץ למנהל פרויקט שמתחיל תהליך כזה ממש עכשיו?

כמוביל שינוי מתווספות למנהל הפרויקט פעולות של הנחיה ותקשורת, המכוונות לזיהוי והפחתת התנגדויות. ככל שמנהל הפרויקט יהיה מודע יותר, ויפעל לפי שלושת השלבים הנ"ל, הוא מקטין את מידת החיכוך לאורך הפרויקט. מניסיוני, ככל שמוביל שינוי יעסוק בזיהוי וטיפול בהתנגדויות בשלב מוקדם יותר, הוא יהיה יצליח בתפקידו ויעלה את סיכויי הפרויקט, כלומר ישפיע ויתרום לארגון בו הוא פועל.

בעיקרו של דבר הכוונה היא לבצע פעילויות מקדימות ויזומות, על מנת לחבר את בעלי העניין לפרויקט באופן שיבטיח את תמיכתם, או צמצום התנגדותם. אני ממליץ בחום לכל מנהל פרויקט להכין את עצמו לפי הנקודות שהעלנו, ולהיות מוכן להקשיב, להשתמש באמפתיה ולנסות להבין את המניעים של בעלי העניין בפרויקט, ואפילו לשנות את הפרוייקט אם זה נדרש. חשוב לי מאוד להדגיש, זו אינה משימה חד פעמית. זהו תהליך חזרתי לאורך כל חיי הפרויקט; מי שלא התנגד קודם, יכול להתחיל להתנגד. מי שהתנגד לנושא אחד, יכול להתנגד לאחר. הטיפול בהתנגדויות לא נפסק כל עוד הפרויקט ממשיך להתקדם. כמו כן, חובה לשלב עבודה עם הספונסר של הפרויקט שיכול לסייע בהנגשת הסיבות לשינוי, ובהצגתן באופן שיהיה ברור לארגון.

***

 

לסיכום, פרויקט הוא שינוי. ושינוי מעורר התנגדויות. ככל שנכיר טוב יותר את המנגנונים הפועלים ונדע לזהות את המוטיבציות להתנגדות, נוכל לפעול כמנהלי פרויקטים יעילים יותר, להוביל להצלחה בפרויקטים, ולהגביר את סיכויי ההטמעה של הפרויקט. בהצלחה!

תודה רבה לשלמה אבס ששיתף ותרם מניסיונו והידע הרחב שלו בתחום.

המאמר נכתב על ידי ליאת לנדסמן – שותפה בחברת מתן ויועצת בכירה, המלווה ארגונים בתחום ניהול פרויקטים זה למעלה מעשרים שנה. מוזמנים ליצור קשר: liatl@matan-consulting.com
לשיתוף המאמר
דילוג לתוכן