תהליך התכנון השנתי - כביש עם כיתוב

עוד שנה מתחילה … וצריך לתכנן

קצת מחשבות והכוונה על תהליך התכנון השנתי

אנחנו בעיצומו של הרבעון הרביעי לשנת 2021, והתכנון בעיצומו. בכל ארגון התהליך מתקיים – בצורות, עוצמות וגוונים שונים – ובחרנו לסכם עבורכם מחשבות וכיוונים ביחס לתהליך התכנון השנתי, על רבדיו השונים.

ארגונים משקיעים זמן ומאמץ לא מבוטלים בתהליך; רעיונות שנולדים כצורך מהשטח או בתהליכי חשיבה מובנים, ניתוח ובניית ההצדקה העסקית, וההנהלה שצריכה להחליט במה יושקעו המשאבים, ומה יחכה, אולי לשנה הבאה. השקעה זו אמורה להיתרגם לתוצאות שיקדמו את הארגון. אמנם, חלק מהמיזמים יכשלו או ידחו, אך מבין אלה שנבחרו לפורטפוליו, נמצאים הפרויקטים שיקדמו את הארגון לעתיד הרצוי לו.

 

נתחיל בהתחלה – פורטפוליו הפרויקטים

הצעד הראשון הוא בראיה רחבה. כזו הבוחנת יעדים ומחפשת מיזמים שישיאו ערך לארגון על פי המטרות שהוגדרו. החלטות אלה מתורגמות לפרויקטים והקצאות משאבים, ומתקבל מתווה, שהוא בסיס לבחינה ודיון, המלווה את הארגון ועוזר לו להישאר על המסלול הרצוי שיממש את האסטרטגיה שנבחרה.

למעשה המנהלים הבכירים בארגון, מייצרים יחד בסיס בצורת תוכנית פורטפוליו אסטרטגית, בה הם מפרטים מהם המיזמים בהם ישקיע הארגון בשנה הקרובה. התוכנית מתייחסת ללוחות זמנים עקרוניים, מחלקות מעורבות, לקוחות (פנימיים וחיצוניים), מסגרת תקציב, וכמובן סדרי עדיפויות. אלה מתבססים על מגוון הדרישות שנאספו לאורך השנה.

לרוב בחינת המיזמים תתבסס על הצעה, בדרך כלל כזו שהוגשה על ידי גורם מעוניין. מאחר ובדרך כלל ארגונים מתקשים לבחון יעילות ותרומה של פרויקט לאחר סיומו, אין על פי רוב להנהלה משוב לגבי הצעות אלה ובחינת תהליך הבחירה הוא נקודה חשובה לארגון. רבות נאמר על הטיות מחשבתיות, טברסקי וכהנמן  גילו כי החלטותינו האינטואיטיביות מוטות באופנים מגוונים וזכו בפרס נובל. כדאי לכן לשאול כיצד אפשר לשפר את התהליך?

 

נקודות למחשבה – שיפור תהליך התכנון הארגוני

סטנדרטיזציה – צעד אחד שארגונים יכולים לנקוט בו הוא אחידות בתהליך בחינת ההצעות. למשל, התבססות על תבניות מוגדרות, שימוש בנתונים זהים לכלל ההצעות, והשוואת הצעות מול קריטריונים מוגדרים מראש, כך שתבחן התאמה לסדרי עדיפויות אסטרטגיים. זהו תהליך ניקוד הבוחן התאמה ליעדים, מדדים פיננסיים, ויכולת ביצוע מול מצב קיים. כל יוזמה שלא מצליחה לעמוד בסך המינימלי נדחית. וכמובן שאל מול הסטנדרטיזציה הזו נמצא השיפוט הניהולי-סובייקטיבי, שמציב חזון ארגוני ומזהה הזדמנויות חשובות. זהו בסיס שגם מהווה רפרנס לבחינה עתידית של התהליך, לאחר שהפרויקטים יסתיימו, ומתכון טוב ללמידה ארגונית.

הסתכלות כוללת – נקודה נוספת היא בחינת הפרויקטים כחלק מתיק פוטנציאלי – לא להסתכל רק על כל הצעה בנפרד, אלא על המכלול. למשל, פרוייקטים בתחומים עסקיים דומים, או חשיפה כוללת לסיכונים ספציפיים. אלה יספקו נקודות מבט נוספות וייצרו תובנות חדשות לתהליך.

תדירות – תהליך המתקיים אחת לשנה יכול להביא לכך שפרויקטים יתעכבו. ארגונים מכירים במגבלות אלו ולכן נערכות כחלק מהתהליך גם פגישות תיקון והתאמה לאורך השנה; הרי בין נקודת אישור הפרויקט לתחילת העבודה, יתכן ויחולו שינויים בסדר העדיפויות למשל – הן בעקבות גורמים פנימיים והן חיצוניים. ישנם ארגונים, בהם גם תהליך התיקון והדיוק אינו מספיק לענות על קצב השינויים.

לכן, ניתן היום למצוא גישות אג'יליות יותר בהן אחת לשנה נבחנים היעדים האסטרטגיים בראיה ארוכת טווח של מספר שנים קדימה, ואילו בחירת הפרויקטים מתרחשת בקצב מהיר יותר ואפילו על פי זמינות המשאבים בפועל. כלומר, רק כאשר עתידים להתפנות משאבים, ויש הזדמנות להכניס פרויקט חדש לפורטפוליו, תתכנס ההנהלה לבחון אפשרויות. או לחילופים כאשר נדרש להכניס פרויקט חדש ויש להחליט אילו משאבים לפנות לכך. גישה זו אינה מתאימה לכל הארגונים, אולם כיום אנחנו מוצאים שהרעיונות אלה נבחנים ומשולבים לצד התהליך השנתי, וכל ארגון מוצא את האיזון המתאים לו.

 

המנוע של הארגון – פרויקטים

לאחר אישור הפורטפוליו מגיעה עבודה חשובה, זו שהופכת את החזון למציאות. כל מיזם שאושר הופך לפרויקט וצריך לבוא לידי ביטוי במערכת המידע הארגונית; נקבע אחראי לפרויקט, נבנים לוחות זמנים, מוגדרות הנחות עבודה חשובות,  תקציב , משאבים וכל מה שנדרש כדי לוודא שהמיזם יקרום עור וגידים, ויצא לדרך. אלה עדיין לא תוכניות מפורטות, אולם מתוך התכנון הזה ניתן לגזור אבני דרך ו- KPI למעקב ובקרה לאורך השנה, ולאסוף מידע שיעזור להנהלה בסבב הבא (משוב על התהליך, זוכרים?).

לאחר פריסת הפרויקטים, חשוב לחזור להנהלה. המטרה היא סנכרון ויישור קו – לוודא שאכן תרגמנו את החזון לפעילות "בשטח". מאחר וארגונים הם "מערכת סגורה", כלומר מתקיימת תחת אילוצים, יעלו פערים, קונפליקטים ונקודות לדיון. חלקם יפתרו בלי לערב את ההנהלה, אבל עבור חלקם תידרש ההנהלה לדון שוב ולהחליט, ואלה יעלו כאן להחלטה ואישור.

 

תיעדוף והקצאה – הכל נמצא בפרטים הקטנים

עכשיו הזמן לפרטים הקטנים. מתוך התכנון שאושר ניתן לגזור תמונת עומס צפוי של משאבים, פריסת תוצרים ללקוחות (Deliverables) וגם היבטים כלכליים. את אלה יש לנתח ולדייק, והם גוזרים סדרת תהליכים, דיונים ודיוקים חשובים. למשל, יתכן מצב ובו משאב מסוים יועמס במספר פרויקטים בעדיפות גבוהה לרבעון מסוים בשנה. כאן יש לבחון שינוי פריסת תכולות העבודה, העברה למשאב אחר בארגון, ואולי שינוי תיעדוף הפרויקטים. כאן נבחנית לעומק התוכנית התקציבית ברמות השונות; מחלקתית, ציוד, עבודה מול ספקים ועוד. וגם כאן יעלו פערים ונקודות לדיוק.

 

לסיכום – תהליך התכנון השנתי

בלא מעט ארגונים מוביל את התהליך ה- PMO הארגוני, מאחר והוא דורש ראיה ארגונית רחבה, כזו שיכולה לתכלל את כל הפרטים לתמונה הגדולה, וגם התמצאות בנתונים ובפרטים. חשוב לשים לב לתשתית טכנולוגית תומכת, למן ניהול רשימת הבקשות והמיזמים, תיעוד ההחלטות וניהול התהליך שהופך מיזם לפרויקט והלאה עד לתוכנית המפורטת. את הנתונים נרצה לנתח בחתכים שונים. למשל, לרמת המחלקה, המשאב, יעדים אסטרטגיים ועוד. בסיס כזה מאפשר לארגון לנהל ביעילות את תהליך התכנון השנתי, ולייצר תובנות ולמידה משנה לשנה, כאלה שתורמות לשיפור וייעול.

תהליך תכנון פרויקטים הוא אבן יסוד להצלחת הארגון. התהליך שואף לבחור את היוזמות הנכונות, ובכך עולה הסבירות להשגת היעדים האסטרטגיים, אשר ישיאו הצלחה לכלל בעלי העניין. ארגונים שנערכים בצורה טובה, בונים תשתית ארגונית יעילה ובוחנים את עצמם על ידי התבוננות ולמידה, יגלו שיש להם לא רק תהליך בחירה טוב יותר של פרויקטים, הם גם יספקו תוצאות ארגוניות משופרות וישיגו יתרון תחרותי משמעותי.

לשיתוף המאמר

מאמרים נוספים

שיטת OCF - גלגל מתודולוגיה

שיטת OCF

שיטת OCF – מתודולוגיה אסטרטגית לקיצור לו"ז הפרויקט ושיפור יעילות משאבים   מתקני תעשייה, כמו

>>>
דילוג לתוכן