העתיד נמצא בפרויקטים

העתיד נמצא בפרויקטים

מבוסס על מאמר  מאת אנטוניו נייטו-רודריגז / HBR נובמבר-דצמבר 2021(1)

 

פרויקטים הפכו בעשורים האחרונים לכוח כלכלי חשוב המניע שינויים ארגוניים הן בטווח הקצר והן ביצירת ערך לטווח ארוך; טרנספורמציות ארגוניות, פיתוח מהיר של מוצרים חדשים, אימוץ טכנולוגיות מתקדמות, פרוייקטים של אנרגיות מתחדשות ועוד. התרחבות זו באה לידי ביטוי בשימוש נרחב בפרקטיקות של ניהול פרויקטים גם בארגונים שלא היו באופן מסורתי מוטי פרויקטים כמו ארגוני שירות, בריאות, פיננסים ועוד.

זוהי תופעה עולמית. בגרמניה, למשל, פרויקטים עולים בהתמדה כאחוז מהתמ"ג (תוצר מקומי גולמי) מאז 2009, ובשנת 2019 היוו כ- 41%(1). ב-2017 העריך ה- PMI בסקר שערך, כי שווי הפעילות הכלכלית העולמית מוכוונת הפרויקטים יגדל מ-12 טריליון דולר ב-2017 ל-20 טריליון דולר ב-2027, וכי ידרשו 87.7 מיליון עובדים בתפקידים מונחי פרויקטים. הפער בין המצב הנוכחי למצב הצפוי, תורגם בדו"ח של PMI להפסד של 207.9 מיליארד דולר (הפסד לאורך עשר שנים ב- 11 המדינות שנמדדו) (2). מציאות פרויקטאלית זו מכוונת לסביבות עבודה בהן פעילות העובדים בפרויקטים היא המובילה, לעומת מצב של שגרה שאולי לעיתים משתנה כשיש פרוייקטים נקודתיים.

אנטוניו נייטו רודריגז, מומחה וחוקר בתחום ניהול פרויקטים שכתב ופרסם מאמרים וספרים ב HBR, מציין במאמרו האחרון (12/2021) כי "מנהיגים צריכים להכיר בכך שיש להם תפקיד משמעותי בכלכלת הפרויקטים, אשר כרוכה בבחירה ותיעדוף פרויקטים אסטרטגיים, אך גם באימוץ מבנה ארגוני תומך פרויקטים ותרבות שיתופית ומעצימה שתבטיח את יכולת הארגון לתמוך בפרויקטים"(2).

 

עולם ממוקד פרויקטים

רודריגז ממשיך ומדגיש במאמרו, כי הצלחה בעולם מונחה פרויקטים מחייבת התבוננות מפוכחת על הפעילות הארגונית, תוך התייחסות לסוגי פעילויות שונות; שוטפות לעומת פרויקטאליות. ההתנהלות השוטפת מורכבת מאוסף פעילויות כמו מכירות, שיווק ותפעול, ששואפות ליעילות, אפקטיביות ומהירות. המיקוד הוא לטווח קצר, והמטרות הן בעיקר מונחות ביצועים. מבחינה תרבותית, זהו מודל מונחה בקרה ושאיפה ליעילות.

כאשר מדובר ביצירת שינוי, שהוא המפתח לעתיד החברה, המיקוד והמטרות משתנים; אנו מחפשים לייצר חדשנות, גמישות, וערך לטווח ארוך. המטרות הן אסטרטגיות יותר. מבחינה תרבותית, המודל הוא יזמות ושיתוף פעולה.

מימוש העתיד לדעתו של רודריגז, שייך לארגונים שיצליחו לאזן בין השניים, ולאמץ את גישת השינוי כמשהו קבוע שמשתלב בפעילות השוטפת, אך אינו מתנגש בה או מתחרה בה.

נקודה נוספת שעולה מהמאמר היא הצורך להתאים את גישת ניהול הפרויקטים; בעולם זה של שינויים מהירים גם אופי הפרויקטים משתנה, פרויקטים כרוכים בניסויים וכישלונות, הם איטרטיביים ולאו דווקא עוקבים אחר מודל מפל המים המוכר, ודורשים גישה ניהולית אג'ילית. יחד עם זאת, חשוב לומר כי ניהול פרויקטים זריז וניהול פרויקטים מסורתי אינם מושגים מתנגשים ואינם נוגדים זה את זה. בעולם מונחה שינוי, חברות נדרשות ליישם יותר ממתודולוגיה אחת בפרויקטים שלהן, ולמצוא את השילוב המתאים עבורן, לעיתים תוך שילוב עולמות תוכן נוספים שיחזקו את היצירתיות, היכולת להתמודד עם התנגדויות לשינוי ומענה לצורך בחדשנות.

 

להצליח בעולם ממוקד פרוייקטים

אנטוניו רודריגז פורש שש מיומניות מרכזיות שהן קריטיות להצלחה בכלכלה מונחית פרויקטים, שמנהלים בארגון – הן מנהלי הפרויקטים והן ההנהלה הבכירה המשמשת לעיתים קרובות כספונסר לפרויקטים ארגוניים, מומלץ שיסגלו כהיערכות לסביבת עבודה מונחית פרויקטים:

 

(1) מיומניות בניהול פרויקטים:

היכרות טובה עם יסודות התחום יקנו לחברי הנהלת הארגון, יכולת לפעול בצורה יעילה כדי לסייע לפרויקטים בארגון להצליח. לצורך כך נדרשים כולם למיומנויות חזקות בתחום, באופן שישמשו אותם בתפקידיהם. כך למשל יוכלו להעריך את מורכבות הפרויקט, להתייחס לעומק לתוכניות והערכות ביחס לפרויקט, לשפוט את היקף האילוצים ורמת הסיכון ולפעול לבחירת נכונה של מנהל הפרויקט.

מנהלי פרויקטים, מהצד השני, צריכים להכיר היטב את הכלים והטכניקות לניהול פרויקטים, ולהיות מיומנים בהפעלתם. לרבות תקשורת ועבודה עם בעלי עניין ושותפים.

 

(2) הכרת היבטי ניהול מוצר:

נותני החסות (ספונסרים) ומנהלי הפרויקט צריכים להכיר את המוצר או השירות שהפרויקט שואף לייצר בצורה טובה, לרבות הבנת הצורך, הטכנולוגיה והתכונות. זה יקנה להם אמינות מול צוות הפרויקט ובעלי העניין, ויבסס תקשורת יעילה מאוד, כולל הבנה טובה לגבי החיבור בין הפרויקט והאסטרטגיה הארגונית הכוללת, ויכולת להתריע ולזהות פערים בצורה אפקטיבית.

(3) אסטרטגיה והבנה עסקית:

חשוב כי מנהלי פרויקטים יפתחו הבנה עסקית רחבה, הכוללת הבנה אסטרטגית, הכרות עם המתחרים והשוק. מיומנויות אלה יאפשרו למנהל הפרויקט לחבר את מטרות הפרויקט לסדרי העדיפויות העסקיים וזהו מפתח חשוב להתמקדות ביתרונות ובהשפעה של הפרויקט, כבר בשלבים המוקדמים.

 

(4) מנהיגות ומיומנויות ניהול שינוי:

מובילי הפרויקט נדרשים למנהיגות ויכולות ניהול שינויים. הם נדרשים לנהל ולשכנע צוותים שונים, הפועלים בתרבויות שונות – הן ארגוניות והן גאוגרפיות, לגשר על פערים ברחבי הארגון, לתקשר בצורה ברורה ויעילה, להעריך, לפתח ולאמן צוות, ולפתור חילוקי דעות בדרך שתהיה מקובלת על כל הצדדים. משימה מאתגרת הדורשת מיומנות ורמת מודעות גבוהה.

 

(5) זריזות והסתגלות:

אולי פעם החלטות יכלו להתבסס על תוכנית קבועה מראש (וגם זה כנראה לא מדויק), אבל כיום השינוי הוא הבסיס לתוכנית מה שדורש גמישות מחשבה, זריזות, ויכולת לאמץ שינויים במהירות גם במצבים שבהם אין לנו את כל התשובות. מנהלי פרויקטים צריכים להרגיש נוח לעבוד בתנאי אי-ודאות ולקבל החלטות עם מידע מוגבל. שיטות אג'יליות וטכניקות אדפטיביות, הן ידע מועיל שיסייע בידי המנהלים בכלל ומנהלי הפרויקטים בפרט.

 

(6) אתיקה וערכים:

נותני חסות ומנהלי פרוייקטים הם מודלים לחיקוי כאשר הם יוצרים סביבה בטוחה, מכבדת ולא שיפוטית שבה צוות הפרויקט יכול לבנות אמון לנהל תקשורת פתוחה.  סביבה כזו תקדם את הפרויקט ותתרום רבות להצלחתו. כבר בשלב ההשקה של הפרויקט, מומלץ לפתח קוד אתי שידריך את צוות הפרויקט.

 

העתיד נמצא בפרויקטים – לסיכום

אם באופן ישיר ואם באופן עקיף, פרויקטים משנים את עולמנו. כתוצאה מכך כישורים ומיומנויות בניהול פרויקטים הם צורך בארגונים רבים בכדי להתמודד עם האתגר, ודוחות ה- PMI בנושא שהחלו להתפרסם כבר בשנת 2008, מצביעים על מגמה של גידול(2).

רודריגז מדגיש במאמרו כי מנהלים וארגונים המעוניינים לבנות את היכולות הנדרשות, יצרכו ללמוד לאזן בין הפעולות השוטפות המונעות מתוך יעילות לבין מגמות השינוי הדורשות קולבורציה וגמישות, יחד עם הקצאה של משאבים, ותשומת לב ארגונית לפרויקטים וצוותי הפרויקטים, תוך אימוץ מסגרת עבודה ארגונית שתאפשר מעורבות והכנה.

בנוסף, חשוב שארגונים יקדישו מאמץ לבניית יכולות לניהול פרויקטים וניהול השינוי תוך שימת דגש על ערך במרכז. כל אלה יובילו למוכנות גבוהה לקראת כלכת הפרויקטים המתרחבת, ויאפשרו את מיקסום הפוטנציאל הטמון בה.

בהצלחה.

 


(1) https://hbr.org/2021/11/the-project-economy-has-arrived

(2) https://www.pmi.org/learning/careers/job-growth

לשיתוף המאמר
דילוג לתוכן