במאמר קודם סיפרנו לכם על השינוי שנערך בספר ה- PMBOK האחרון (מהדורה שביעית); הספר בנוי בגישה המדגישה תוצאות, ערך ואיכות, ומתייחס להתאמה לפי צרכים. מעבר לגוף הידע בניהול פרויקטים, שנערך וקובץ מחדש, נוסף פרק מקדים, "התקן לניהול פרויקטים". פרק אשר מתייחס לעקרונות מנחים במטרה לספק בסיס להבנת התחום. מבט-על אם תרצו, והתייחסות חשובה המנסה לתת מענה לשאלה "לשם מה?", לפני שצוללים ל "איך?" (אשר מקבל מענה בפרק השני).
התקן מתאר את המערכת המקיפה שבה פועלים הפרויקטים ומתייחס לממשקים, כמו למשל ניהול פרויקטים וניהול מוצר. נושא מעניין מאוד שעוד ידובר בו במאמרים בעתיד. מפתח חשוב בהתבננות המחודשת על הפרויקטים היא התייחסות והבנת ה- ערך. איפה נמצא הערך ואיך מוודאים שהוא נוצר? על כך מנסה התקן לענות (בין השאר) ומציג כיוונים והנחיות. גם אם אלה נושאים שכבר הוצגו בצורה כזו או אחרת בעבר, הרי שבעצם הצגתם יחד כפרק פתיחה תחת הכותרת "מערכת מתן ערך", יש חידוש מרענן המדייק את החשיבה הנדרשת היום בארגונים כאשר בוחנים "איך לנהל פרוייקטים?" או "מה יוצא לי מזה?"
פרוייקטים = מערכת מתן ערך
כאשר אנו מדברים על פרויקטים, הרי שכל פרויקט מכוון לייצר תוצר בסופו של דבר. תוצר שאמור להוות תרומה חיובית לארגון המקדם אותו; יהא זה מוצר חדש, שירות או כל שינוי שעונה על צורך של לקוחות בסוף התהליך, כאשר תוצר הפרויקט הושג. לקוחות פנימיים או חיצוניים. על מנת שתוצר זה אכן יענה על הצורך לשמו נועד הפרויקט, הוא נדרש להתפתח לאורך חיי הפרוייקט, כך שהוא צובר ערך אשר בסופו של דבר יסתכם לתוצר הרצוי, או התוצרים, ואכן יהיה משמעותי עבור הארגון.
כלומר, אפשר להסתכל על הפרויקטים הארגונים כמערכת מתן ערך – מערכת המורכבת ממגוון פרויקטים, פרוגראמות, תתי פרוייקטים ופעולות. אם נחשוב על כל המכלול הזה כמתן ערך, נדמה לי שתתחדד נקודת המבט על חשיבות הפרויקטים לארגון – אלו הם מאמצים שיש להם שווי, חשיבות ושימושיות! מרכיבים שהם עצמם הערך בו הארגון מעוניין. אני חושבת שהבחירה לפתוח את הספר החדש בנושא הערך, היא בחירה מעניינת ונבונה.
היא ממקמת את תחום הפרויקטים לטעמי, במקום הראוי לו – תשתית משמעותית, המשרתת את הארגון במבט קדימה אל העתיד הרצוי לו, ומהווה דרך לממש את אותו עתיד. הרמת המבט כלפי מעלה, ההתבוננות ארוכת הטווח אל האופק, ממקמת את כל הדיון בנושא הפרויקטים, זה שיגיע אחר כך בדפים ובפרקים הבאים, בהקשר הנכון ובמיצוב הנכון. לא התבוננות אדמיניסטרטיבית/ניהולית בלבד, אלא אחריות להשגת ערך; משימה חשובה ובעלת משמעות ארגונית.
מערכת זו מורכבת ממספר רכיבים אשר יחד מהווים מערכת מתן ערך. ערך מותאם ומסונכרן לאסטרטגיה של הארגון. מערכת זו היא חלק מהסביבה הארגונית הכוללת ופועלת תחת אותם כללים ומדיניות ארגונית; נהלים, תרבות, מדיניות ועוד.
מהי מערכת מתן ערך אפקטיבית?
אם הבנו את רעיון המערכת, נשאלת כעת השאלה מהי מערכת ערך אפקטיבית? כלומר, איך להבטיח שאכן מערכת הפרויקטים תייצר את הערך שאותו היא מבטיחה להביא. מעבר לעקרונות, ותחומי הביצוע שמערכת זו מורכבת מהם, ואשר מפורטים בהמשך, בחרתי לשים דגש על שלוש נקודות המוזכרות בפתיחת הספר, כביכול הן כה יסודיות וברורות מאליהן, ועם זאת, הניסיון מוכיח שאלה הן נקודות כשל שכיחות:
מידע:
הכל מתחיל בנתונים (דאטה), למעשה הרבה מאוד נתונים. בפרויקטים, אנחנו מייצרים סוגים שונים של נתונים לאורך מחזור חיי הפרוייקט, וכמובן שגם אחריו כאשר תוצר הפרויקט מוגש ומיושם. אז, נבחנים השפעותיו ותרומתו. האתגר הראשון הוא מיפוי ואיסוף הנתונים הללו. מערכת שמעוניינת לייצר ערך חייבת להתבסס על נתונים, על מנת להנגיש בסופו של דבר מידע ולאפשר למנהלים לייצר תובנות ולהוביל להחלטות.
כדי שאפשר יהיה להשתמש במידע, צריך לנהל מאגרי נתונים, ולהפעיל עליהם תהליכים ופעולות. זהו מידע המתייחס לתכנון, התקדמות, איכות, ביצועים, שימושיות ועוד. הוא נוצר ברמת הפרויקט, הפורטפוליו, התוצרים, הלקוחות. מידע רב ומשמעותי שהוא בסיס למערכת ערך ארגונית רלוונטית.
שיתוף ומשוב:
מרכיב משמעותי על מנת שניתן יהיה להבטיח תיאום והתקדמות לקראת עתיד רצוי. כל רכיב במערכת צריך לשתף את המידע שברשותו, ובנוסף לספק משוב על המידע שהתקבל אצלו, זאת על מנת לאפשר פעולות מתקנות בזמן אמת, ותגובה ראויה. לא די שיהיה מידע רלוונטי לצורך תהליך קבלת החלטות יעיל.
אם ההחלטות והתובנות יישארו "חבויות" המערכת לא תדע לתקן את עצמה. לכן בסיס חשוב של מערכת ערך הוא היכולת לשתף ולמשב בכל רגע; מנהיגות שחולקת מידע אסטרטגי עם הפרויקטים, פרויקטים שמשתפים את הארגון בתוצאות שהושגו (רצויות ולא רצויות), תפעול ולקוחות שחולקים ומקבלים מידע במהלך הפרויקט ולאחריו כאשר התוצר של הפרויקט נמצא בשימוש. רק כך יכול ארגון להנות ממערכת ערך שעוזרת לו לשמור על תוכנית אסטרטגית שאכן מקדמת אותו.
עקביות:
מאוד ברור, ואם זאת כל כך לא מובן מאליו. זוהי הרי מערכת ערך ולא אירוע חד פעמי. זרימת המידע, המשוב, השיתוף וכל התהליכים שתומכים בכך חייבים להיות כאלה שנעים ברציפות לאורך שדרת הארגון כולו. בצורה קבועה, מוכרת ומוגדרת. העקביות אינה נוצרת מאליה, היא חלק מאותה תשתית מובנית והיא מורכבת מאלמנטים רבים; ישיבות, דיווחים, כלים תומכים, הנהלה מעורבת ותקשורת סדורה. כל אלה נבנים על מנת לייצר עקביות, וזו בתורה תורמת תרומה משמעותית לתיאום בין כלל הגורמים. זהו הקצב, הדופק של מערכת הערך.
מערכת מתן ערך – סיכום
מערכת הערך היא מושג חדש המוצג במהדורה השביעית של ה- PMBOK: חשיבה הוליסטית על פרויקטים כמרכיבים המכוונים להוסיף ערך לארגון. כלומר, הפרויקט עצמו מייצר תוצאה שהיא "ערך" עבור הארגון. ערך אשר נבחן בתום הפרוייקט, ואשר לפיו בהתאמה מתעצבים מחדש היעדים.
זוהי חשיבה מעניינת, ממקדת ומתאימה לשיח על מנהיגות ואסטרטגיה. היא ממצבת את הפרויקטים במקום הראוי להם כמנוע הדוחף את הארגון קדימה לעבר עתיד רצוי. מערכת כזו חייבת להיות מבוססת על "מידע ומשוב המשותפים באופן עקבי" (PMBOK מהדורה שביעית, עמוד 8).
חשיבותה של נקודת מבט זו היא גם באופן בו היא מחברת בין הפרויקט והתפעול בארגון. כידוע, המאפיין העיקרי של פרויקט הוא היותו מאמץ זמני. מנקודת מבט כזו, הפרויקט והתפעול השוטף שאחרי הפרויקט, הם למעשה עולמות נפרדים. המאמץ הושלם.
כאשר שמים את ה- "ערך" בנקודת המוצא, ומייצרים מערכת משוב עקבית, ניתן לנתח השפעות בטווח הארוך, ולקבל החלטות נכונות לארגון, שכן סיום מוצלח של פרויקט אינו מבטיח שהאסטרטגיות של הארגון הושגו. לכן נדמה לי שההתבוננות החדשה בה בחר ה- PMI מסבירה בצורה טובה יותר למה חשוב לנהל פרויקטים, ומחזקת את מעמדו של תחום ניהול הפרויקטים ברמה הארגונית.
